项目复杂化管理正确和治理科学才会成功-网络赌钱app下载

本文阐明了当今时代复杂项目、项目复杂性、项目复杂化的内涵，陈述了复杂项目不成功的致因，论述了项目管理成功、项目成功的内涵及其关系，分析了项目管理、项目治理的本质、特征及其对项目成功的角色、价值和意义。

当今时代，一切都是项目，而且所有项目将变得复杂或愈发复杂，呈现复杂化。为什么有的项目能够圆满成功、有的项目失败、有的项目失利、有的项目顾客及其众多项目利益相关方都不满意？有的项目不仅使客户满意，还让客户感动，更让客户惊喜。尽管项目失败、失利、不达预期、不成功、不满意等与项目面临的易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）等特征有关，但是客观地说，这些都与项目管理不成功、项目治理不有效休戚相关。

一、复杂项目比比皆是，无处不在，结果不尽人意

“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”随着项目形式的多样、内容的差异、过程的相关、领域的广泛、技术的高难、组织的复杂等存在和涌现，项目是一个复杂的系统，而且所有项目都正在、即将变得复杂或愈发复杂，以及更为复杂。项目复杂性也已成为当今时代、项目管理、项目治理中不可避免、首当其冲的重要因素。

复杂项目是指项目要素及项目要素间关系具有差异性、多样性、相关性、多变性、复杂性和不确定性等的项目。复杂项目是由相互作用的项目要素组成的系统。

目前，在中国，有中国航天像载人航天、嫦娥探月、北斗导航、深空问火、太空空间站建造等许多高科技巨复杂系统工程项目，取得圆满成功，令世界瞩目和国人骄傲自豪；有抗击新冠疫情巨复杂社会工程项目，曾经艰难前行；有教育工程、医疗健康、居民住房等民生项目，多年努力，公众仍然对结果不满意；有足球等激情项目，长期持续争取一直不入围，全民不解。项目不成功、项目不达预期、项目众多利益相关方不满意、项目失败，这成为当今社会、政府、项目组织、项目业主、项目发起人、项目管理者、项目团队及其成员等十分头疼、棘手的难事。

当下,在世界上，俄乌冲突项目双方一直僵持不下，全球各国、各机构、俄乌双方、相关区域等都不满意，各利益相关方竞相较量， 很难说谁是赢家，也许没有赢家，全世界都面临着俄乌冲突带来的负面影响、不确定性和风险，俄乌老百姓更是罹受着不少灾难；世界抗击新冠疫情活动，使全球经济低迷，因疫情防控管理的科学性和有效性不足，推行项目化管理方式不充分，各国政府、世界各组织与机构可能会因为谋划策划不精准、角色职责权限不清而贻误时机，官员可能会因为知识贫乏、能力不足、水平不够而备受指责，医学专家的专业化判断、应对方案、治疗措施不足而不能充分发挥医学作用，社会资源可能会因为调配低效而耗散、浪费，不知情的民众可能会因为惊慌失措而成“乌合之众”，不法分子会因为社会治理不力而发“不义之财”乃至发生严重次生灾害，舆情可能会因为疏释不力、信息不对称、平台不优不济等而推泼助澜。新冠疫情的全球突发和世界抗击活动考验了全世界、全社会、全人类，值得人类认真总结、反思自己的行为。

二、复杂项目不成功，原因何在

复杂项目不成功重要的原因是：（1）项目随其进展而不断增加的复杂性。（2）项目组织、项目管理者、项目团队及项目相关方对项目复杂性低估，认知不到位。（3）项目组织、项目管理者、项目团队及项目相关方对项目复杂性管理和治理的能力与水平不足，存在着巨大差距。（4）好多的组织、项目、人员（包括组织领导、组织人员，项目领导、项目团队、项目人员等）不仅缺乏对全要素、规范、完备、正确、先进的项目管理的正确、准确的认知、系统实施，而且疏于对项目过程、项目管理、项目结果的及时、正确的评价，还对项目管理是否成功、项目是否成功没有及时、量化、精确的认知和评价。

项目复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特性。项目要素交互的性质和数量决定了项目的复杂程度；复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互；虽然复杂性无法控制，但项目团队可以对其活动作出调整，以应对复杂性造成的不利影响。

项目管理等诸多活动均会受到项目复杂性的不同影响。项目复杂性在一定程度上决定了对组织、管理者、项目团队等的技能、经验和能力等的要求，不同的复杂性需要不同能力的管理者和项目团队。复杂性可以显著地影响项目团队的学习能力、项目相关方沟通力、管理者的领导能力、项目工期、项目成功。

复杂性可能会出现在项目期间的任何时候。影响项目价值、范围、沟通、项目相关方、风险和技术创新的事件或情况都可能会造成复杂性。在识别复杂性的要素时，项目团队应保持警惕，并通过各种方法来降低复杂性的数量或负面影响。

项目团队通常无法完全预见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。而且，一些原因可能交织在一起，产生单一的复杂作用，这使得很难分离出造成复杂性的特定原因。项目复杂性发生或是由项目和整个项目系统中的单个要素造成的。

复杂性可能会出现在任何领域和项目生命周期的任何时点，并使项目受到影响。当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。在复杂的环境中，单个要素的累积最终导致无法预见或意外的结果，这种情况并不少见。复杂性的影响是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果。

项目管理复杂性体现在管理主体的复杂性、管理客体的复杂性、管理过程的复杂性，管理复杂性源于管理主体的有限理性（受管理主体自身的思想、观念、知识、经验、能力、智慧等所限）、能力局限性和因项目复杂性、项目技术复杂性等而导致的对管理对象、项目技术认知的困难性。管理主体的复杂性体现在主体认知的复杂性、主体行为的复杂性、项目群体结构的复杂性，与项目主体素养能力与水平、项目组织复杂性、项目规模、项目利益相关方数量等相关。管理客体复杂性体现在管理目标的多样性、管理问题的非结构化和高关联性、项目环境的不确定性、信息不完备性等。

管理过程的复杂性体现在管理问题识别与分析的复杂性、管理过程所需知识及其过程资产构建的复杂性、管理问题网络赌钱app下载的解决方案选择的复杂性、管理方案实施复杂性、管理协调控制复杂性等，产生于管理主体之间、管理客体之间、管理主体与管理客体之间的动态交互之中，与管理主体的认知能力、行为偏差度、自我博弈力等密切相关。应从管理技术、管理模式与组织架构、集成管理与综合管理等方面动态调整和建设，促进项目技术突破、产品实现并成功。

三、有效管理、良好治理，推进项目成功

当今，面对项目复杂性程度的增加，须正确认知项目复杂性所具有的典型特征，以更好地管理、治理项目复杂性。

项目复杂性更多地体现为项目要素间的相互关系，不能仅把项目规模看作是衡量项目复杂与否的重要因素；项目复杂性使得新事物的涌现呈现不可预见性，复杂项目管理就要抓住因复杂性而涌现的机会，避免或尽可能减少因复杂性而产生的负面因素；项目复杂性与项目周围环境的变化息息相关，须时刻注意保持项目的复杂性与周围环境的动态均衡；项目复杂性因不同认知主体所拥有的信息数量和信息质量而异。因此，人们应从多个视角去观察和理解项目复杂性，所作出的认知结果将会相对比较客观和准确，而这种认知能力可以通过个体对项目所掌握的信息量体现出来。

驾驭复杂性应成为复杂项目管理必须坚持的重要原则。不断评估和驾驭项目复杂性，以使项目团队能够成功驾驭项目活动、过程及其变化。

复杂项目管理是完成项目范围、确保项目可交付成果、实现项目目标、保证项目成功的重要条件，但不是充分条件。总体上，项目管理成功应具备以下主要特征：

（1）组织及项目团队重视项目管理、项目治理，管理责任明确、落实，项目管理制度完整、充分，项目机制（教育培训、合作协同、过程控制、监督检查、评价激励等机制）健全、有效。

（2）项目管理策划充分，项目管理计划及项目子管理计划系统、完整，随项目变化能及时变更、更新、完善。

（3）项目基准（范围基准、技术基准、进度基准、费用基准、质量基准、绩效测量基准等）确认充分、变更核实，过程可追溯。

（4）项目管理内容全覆盖，项目管理整体、项目子管理工作事项的完成数量、完成质量、完成时效性符合要求、充分，达到规范级要求。

（5）项目管理、项目子管理工作内容可度量、充分，2/3以上项目子管理达到可度量级要求，项目追求卓越、自我优化、持续创新、不断提升。

（6）项目要素管理协同并相互支持、促进。

（7）项目管理信息系统平台能支撑项目过程管理需要，与项目产品实现过程协同、相互支持。

（8）项目管理规范、科学、正确、先进、可靠，应有效运用先进、适宜的项目管理思想、理念、模式、理论、技术、方法、工具。

（9）能有力应对项目多变性、不确定性、复杂性、模糊性。

（10）项目相关方对项目管理满意，项目相关方对项目管理结果满意。

今天，没有任何组织、项目、团队、个人不祈望以成功的项目管理赢得项目成功。项目成功是指项目利益相关方对于项目管理成果的认可和欣赏，比“在规定的时间、预算内完成项目可交付物”更具挑战性。

项目成功（与项目的全局目标和长期效应有关，考虑效率和效果，具有广义性）包括项目管理成功（与项目流程有关，考虑效率）和项目产品（或项目结果）成功（与项目对象有关）。项目成功关注硬指标（时间、成本、质量等）和软指标（利益相关者满意度、顾客需求、健康与安全、环境影响及商业价值、可靠性与可用性、文化协同度等）。

著名的项目管理学家kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诠释：项目成功不仅要满足传统的项目时间、费用和性能等三大目标以及满足顾客或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的项目范围变更、没有干扰组织的网络赌钱app下载的文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程等条件。

chan a.p.c.和chan a.p.l.（2004）认为多维度的项目成功标准应在时间、成本、质量的基础上增加使用者的期望、参与者的满意、符合环境保护的要求、健康、安全以及具有商业价值等。项目成功的标准的定义要站在组织战略的高度思考（关注组织长远的利益）、要重视项目的技术风险（关注项目技术不确定性水平）、要关注不同群体的利益（关注项目参与各方的评价）。

成功的项目是在规定的项目范围、时间、预算、性能、质量等条件下完成预定目标。项目成功的标准已从古代（经验式）项目管理的“获得预期的项目成果”到近代（传统）项目管理的“实现预期的项目目标”发展到现代（新）项目管理的“让项目利益相关者满意”。项目成功通过项目和产品的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平等进行衡量；项目集的成功通过项目集向组织交付预期效益的能力以及项目集交付所述效益的效率和效果等进行衡量；项目组合成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益等进行衡量。

项目管理成功能够助推、支撑项目成功。项目管理成功不一定完全导致项目成功，项目成功时项目管理也不一定完全成功。项目管理成功不是项目成功的充要条件。良好的项目管理可以促进项目成功，不可能完全阻止项目失败。绝对的项目成功难以实现，感觉到（被感知）的项目成功居多。项目治理和项目管理应有效结合、融合、协同，共同促进实现项目价值。

悉尼歌剧院以长达15年的建设时间和14倍的原定预算完成，项目管理败笔，项目建设过程中颇受争议，但其却是举世闻名的极富艺术价值的建筑精品。

出色的项目管理应该是保持所有项目连续成功，让项目利益相关者满意。对于一个管理者而言，仅仅一个项目的成功并不能代表其项目管理能力的高、低；对于一个组织而言，仅仅一个项目的成功也并不意味着整个组织项目管理模式、项目管理方法的成功，因为任何项目都有可能于一段时间内在组织正式的权威、特殊的条件保障、强大的行政干预的驱使下获得成功。

新全球项目管理成功因素模型包括全球项目管理维度5个：地理距离，多元文化合作，多语言交流、异步交互和跨组织关系；影响成功的主导因素6个（共28个因素，其中关键因素15个）：跨文化协作、全球交流技术、全球团队领导能力、冲突解决、全球交流策略、全球项目结构；新成功因素3个：跨文化谈判，全球团队协作和团队凝聚力，工作流程管理系统。

项目管理质量与其所在组织的文化和项目本身的文化休戚相关。实现高质量的、出色的、卓越的、成功的项目管理，根在项目团队领导及其成员，本在项目文化及其组织文化。

项目能够做到：忠实履行项目承诺，充分体现项目诚信；完成项目范围，实现项目目标；可预期并满足或超越顾客、项目利益相关者需求；项目变化是有计划的、可管理的；项目成员为在组织中工作感到自豪；不改变(促进、优化)组织文化，不影响组织其他工作的进行。项目必会保持永续成功。

科兹纳博士指出:“肤浅地应用项目管理，即使持续很长时间，也不会达到什么出色的效果。相反，会导致重复错误，更糟糕的是，你所学习的正是你自己的错误而不是别人的错误（努力地、重复地把错误的事情做正确）”。实施项目管理战略规划，第一次、次次正确地做事、做正确的事、把正确的事做正确至关重要。

一般情况下，只有少数的项目能按原定的预期目标完成，目标的改变是不可避免的。目标改变的潜在破坏性不仅仅是对完成项目的信心，还可能是对整个项目本身。目标改变，必须被控制到最小程度， 所需要的条件则要由项目经理和客户/用户来协商。

值得注意的是，一个项目成功了，并不意味着组织整体项目管理、项目所有要素管理、整体项目管理结果、项目管理所有单项结果都是成功的。出色的项目管理应该是确保组织所有项目都成功、并且能够保持项目在组织存续期内、项目交付运营期内持续成功。特别需要关注的是，任何一个项目都可以在特定时间内，通过有力强力控制、特别机制获得成功；或者说在项目生命周期内项目是成功的，但项目交付后，随着时间的推移，项目结果发生了变化，顾客、用户及项目相关方不满意了，偏离了成功内涵。为了保证所有的项目都获得成功，项目组织、项目团队、项目成员必须具有强烈的责任感、团队精神，具有良好的人格、智慧、眼量、涵养、气度和情怀，具有保证项目成功的素养、知识、履历、能力。

复杂项目成功是指复杂项目相关方对于复杂项目管理成果的认可和欣赏。复杂项目成功包括复杂项目管理成功和复杂项目产品或复杂项目结果成功。

项目成功标准的定义要体现战略性（关注项目效益与组织战略一致度、关注组织长远的发展）、风险性（关注项目不确定性水平、项目技术风险）、利益性（关注项目相关方的评价、项目不同群体的利益）。

一般认为，成功的项目是在规定的时间、费用和性能等条件下完成预定目标。项目成功应具备以下主要特征：

（1）在约定时间期限内。

（2）在预算费用和成本控制范围内。

（3）满足设计要求，实现性能指标，具有技术含量，达到一定水平。

（4）按项目范围说明书、项目合同等要求完成项目可交付成果。

（5）被顾客/用户所接受。

（6）一般不改变目标，若改动目标，必须达成一致意见。

（7）尽量减少项目范围变化，或者最少项目范围变化，并在项目范围变化上项目相关方达成共识。

（8）组织实现绩效，项目实现目标，项目团队得到成长。

（9）项目实现效益，实现商业价值，项目商业成功。

（10）项目相关方满意、和谐。

（11）项目及其产品安全，符合环境保护、健康、安全等法规。

（12）组织、项目、项目团队未来受益。

（13）不影响组织主要工作流程，或者不影响组织其它工作的进行。

（14）不改变组织文化。

（15）项目不仅内部成功，而且外部成功。

（16）项目、项目组织实现其“过程资产”传承、更新、发展和增值。

（17）项目科学发展、安全发展、创新发展、高质量发展，项目运营高质量。

pmbok认为：确认项目是否成功是项目管理面临的最常见的挑战，好多项目相关方不愿回答、面对这个问题。

项目相关方必须对以下事项思考、并达成共识：

（1）怎样才是项目成功？

（2） 如何评估项目成功？

（3） 哪些因素影响项目成功？

项目成功应考虑以下要素：

（1） 完成项目效益管理计划。

（2） 达到论证中商定的财务绩效指标。

（3） 达到论证中的非财务目标。

（4） 完成组织从“当前状态” 转到“将来状态”。

（5） 履行合同条款和条件。

（6） 达到组织战略、目的和目标。

（7）项目相关方满意。

（8）可接受的客户/最终用户的采纳度。

（9）可交付成果整合到组织的运营环境中。

（10）满足商定的交付质量。

（11）遵循治理规则。

（12） 满足商定的其他成功标准或准则。

复杂项目成功包括复杂项目管理成功和复杂项目结果成功。复杂项目成功主要评价范畴为：

（1）项目管理成功。

（2）项目结果符合要求。

（3）项目相关方满意。

（4）项目软实力提升。

项目结果成功需要考虑和界定的因素要相对的多、复杂，项目结果包括项目范围符合度、项目技术符合度、项目质量符合度、项目进度符合度、项目费用符合度、项目人才成长、项目相关方满意度、项目价值创造、项目文化表征等多个方面，一般意义上，项目范围、技术、质量、进度、费用5个要素，应满足项目范围要求，符合项目基准规定，项目总体上符合要求，满足了项目成功的硬约束。

项目相关方满意是对项目的最大挑战，它不仅要求项目相关方对项目管理满意，而且也要对项目硬结果满意，某种意义上项目相关方的隐形的、潜在的需求、期望还要得到满足，项目相关方才最终满意。

项目人才成长、项目价值创造、项目文化表征是对项目成功的软约束，往往并没有绝对的标准，一般是期望这三个方面愈佳愈好。

考虑项目类型差异、项目特征差异、项目实施主体差异、项目资源拥有度、项目所在区域差异、项目文化差异、项目相关方需求和期望差异等要素，项目成功应具差异，内涵有所区分，项目相关方应构造适合项目特征、具有项目特色、权变的项目成功准则。

由于要求不同、环境不同、时间不同、地域不同，不同的项目对成功的定义往往有所区别。

项目发起人，亦即组织顶层的项目管理负责人，对项目所在组织负责，负责项目治理工作。项目发起人应担当：项目业务领导、项目变更控制者、项目决策者等至少三种角色，负责好：领导责任、建构（建立项目团队并配置资源）责任、掌控责任等至少三种责任，有能力的发起人、积极有效的项目治理是项目成功的关键因素。

复杂项目治理是复杂项目良好实施的驱动因素，是项目成功的必备条件。项目治理是一种制度框架， 包括项目价值体系、职责、程序和政策，表征了项目参与各方和其他项目相关方之间权、责、利关系的制度安排，在此制度框架安排下完成项目交易。主旨是恰当地处理项目相关方不同利益主体之间在价值体系、政策、项目目标确立、 指导、决策、流程、程序、方法、资源分配、监督、风险控制、机制构建、评价、绩效管理、激励等角色、职能、权限、责任。项目治理的责任是设定项目目标、 提供项目管理制度环境、 配置项目资源、 界定项目目标实现方式、 监控项目管理过程、 管理项目绩效等， 项目管理的责任是在上述制度环境下有效运用资源去实现项目目标。缺乏良好的项目治理，即使有很好的项目管理体系也无法实现项目价值； 没有项目管理体系支撑，单纯的项目治理也难以有效地创造项目价值。

有效的项目治理和有效的管理监督应具备以下特征：（1）定义良好的整体治理框架与方法，且与现有的组织结构和组织战略目标相一致。（2）可提供及时指导和监督的胜任的治理主体。（3）对组织、项目组合、项目集、项目和团队不断变化的需求的可适应的、灵活的、响应及时的领导力。（4）看得见的赞助和承诺，用来提供必要的组织支持和资源。（5）根据需要，可以对组织结构进行调整，以支持pmo和其他现存的治理组织结构。（6）项目组合、项目集和项目经理及团队被充分授权，以实现有效交付，并移除壁垒和障碍。（7）协调一致的商业策略及优先级，尤其是存在需求冲突或资源竞争时。（8）通过项目集和项目的交付，积极参与对业务收益交付的监控。（9）对角色与职责、委托授权和质量标准进行定义和沟通，以促进快速决策。（10）对关键绩效指标进行清晰的定义和度量，以降低风险，提高机会。（11）恰当的项目集和项目组件的选择和优先级排序流程，以满足组织战略和运营目标。（12）恰当的项目组合、项目集和项目管理的执行流程，同时遵守政策、标准和指南。（13）经过裁剪的沟通、知识管理、培训和报告。（14）持续改进所需的结构化的组织变革管理方法。（15）联合项目相关方参与，以建立流程和支持变革。（16）建立、维护和改进治理所需的足够资金。

项目治理为项目管理提供指导和监督，确保正确的工作被执行。

基于整体视角，项目治理与项目管理的最大不同，就是将项目视为一个整体，进行管理的管理；项目治理要构建项目管理模型，建立项目团队和项目成员共同认可、 接受、适应、遵守的项目管理模式，确保项目制度有效执行，并建立多方遵守的契约机制；项目管理应以技术创新和管理创新克服项目要素间的约束和限制，形成项目管理要素间共生关系；项目治理需要统筹谋划和多方参与，应优化思维模式，提升认知能力，要跳出项目看项目、跳出管理抓管理。

基于组织视角，项目管理不仅是项目经理、项目本身的事，组织必须强化组织对项目的管理，强调组织管理层对项目的责任，不能漠视项目存在的问题，建好组织与项目间的协同机制；组织管理层应强化管理和服务，组织职能部门应担好管理和服务双重角色，通过管理提供服务，通过服务加强管理，促进组织和项目的深度融合。组织管理部门要聚焦于项目，帮助、促进提高项目成功率；组织级项目管理（opm）体系建设和项目管理办公室（pmo）都很重要，应协同实现企业价值最大化和项目目标；面向过程和面向结果都不可或缺，成功的项目管理会促进项目成功，应能为顾客提供满意的产品，支撑组织拥有核心技术、 固化产品与产业载体、形成竞争优势；项目管理应产生更多、更好项目过程资产，项目治理要积累可重用的组织过程资产，不断为组织创造价值。

基于系统视角，项目治理应建立项目相关方协同、合作、共享、融合、开放、迭代、智能的价值网络和生态系统，组织应提升专业化能力，发挥集聚效应，弘扬组织特色、先进文化；项目治理应致力设计好与项目相关方的交易结构，控制并降低项目治理角色承担的风险， 摆脱规模效益和效率递减、经营风险和管理难度递增的困扰，优化商业模式，创新机制，每一项目相关方都要为、并能为项目与组织贡献价值。

中国航天大型复杂项目具有科技含量高、自主创新性强，（开放）复杂巨系统，投资规模大、研制周期长，不确定性大、研制失败的风险损失大，政治性强等特征， 能取得圆满成功， 源于中国航天人“把成功奉为信仰”，以“成功不必在我”的精神境界和“有我一定成功”的历史担当，在航天系统工程和大型复杂项目实施中，航天人实施“零缺陷系统工程管理”，坚持“ 一次成功据矩阵式质量保证模式”、“一次成功技术保障分析”，确保“吃透技术、吃透状态、吃透规律”。中国航天人深刻认识到：（1）党中央英明决策、正确领导是中国航天成长的动力之源；（2）奋发图强、执著追梦是中国航天崛起的活力之要；（3）坚持自力更生、立足自主创新是中国航天发展之本；（4）实施系统工程科学管理是中国航天发展之基；（5）举国体制、开放合作、团队协同是中国航天腾飞之翼。中国航天人经历了从零起步的举步维艰，执著追梦的无我情怀，奉献终身的义无反顾，发射失利的痛定失痛，掌声响起的高光时刻，探索宇宙的不懈奋斗。中国航天事业起步于新中国成立伊始一穷二白的落后年代，百废待兴，一路筚路蓝缕、劈荆斩棘， 航天人自力更生、艰苦奋斗，自主创新、孜孜进取。历经：创建成长期、动乱徘徊期、改革振兴期、创新发展期、全面发展期、航天强国建设期等建设阶段，从无到有、从小到大、从弱到强， 逐步构筑起体系完整、专业齐全、功能配套、基础完备的航天科技工业体系，掌握了一大批具有自主知识产权的核心技术，积累了独具特色的航天工业管理经验和方法，造就了一支技术精湛、作风优良的航天人才队伍，取得了举世瞩目的辉煌成就。 历经几代中国航天人的接续奋斗，中国航天事业取得了世人瞩目的伟大辉煌成就，走出了一条自力更生、艰苦奋斗、自主创新的发展道路，孕育了深厚博大的航天精神。中国航天的成就、道路、精神、力量充分展示、体现了伟大的中国成就、中国道路、中国精神、中国力量。

新冠肺炎疫情防控过程中，一般容易重视政府及官员的作用，容易重视医学专家的作用，容易重视民众精神的作用。如果科学管理的作用没有得到应有的重视，就会出现一些乱象。政府部门常规管理模式在应对疫情防控上存在固有的缺陷，比如，政府以职能化、层级式、常态化、日常化管理为主，但对突发事件处置、应急管理不足； 政府习于日常运营管理，但对跨组织、跨部门、跨区域的项目化管理不熟，在临时性、紧急、协同事项准备上不足；全民面向战场、军事化、一窝蜂、激情式管控，必须迅速重构社会形态、重新分配角色责任，打破了职能和权力边界，若应对准备不力，处理不好，就会顾此失彼， 不仅政府正常职能发挥不好、受到影响，乃至因此产生的次生灾害不亚于疫情造成的损失和影响。此次疫情暴露了政府治理体系现代化严重不够，治理能力现代化严重不足。

按照疫情发展状况和政府治理职能需求，在疫情防控总目标下， 政府应启动若干互相关联的疫情防控临时性项目、项目群、项目组合，实施项目化管理。在疫情严重的区域，需政府主要领导亲历亲为，担任疫情防控项目总指挥、或负责人，防疫职能管理部门此时一般不好胜任这一角色。疫情防控项目应该、必须：建立以情境、场景、流程为工作主线的项目化管理系统，建立应急项目化管理的启动和终止机制，建立项目化的过程管控、监督检查、风险防范、评价激励机制， 建立统一化的项目管理信息化平台。疫情防控只是处在vuca时代的社会环境下的一种形态，随着突发事件（比如战争、地震、火灾、水灾、台风、海啸、骚乱等）的频发，项目化管理机制应成为政府日常管理的重要补充和国家治理的重要组成部分，对政府官员、公务员应开展项目管理的教育、培训乃至资质资格认证。

项目成功永无止境，永远在路上。项目成功不止是项目相关方对于项目管理成果的认可和欣赏。项目成功是项目组织、项目团队、项目相关方的一种使命、一种责任、一种担当、一份荣耀。项目成功根在文化、靠谱的组织、特别能战斗的团队，基在项目经过充分论证形成的优化方案、系统的策划与缜密的计划、有序与有力的执行和监控、认真而负责任的收尾。

项目的格局体现了项目负责人及其团队能承载多大的使命、能承担多大的责任、能承受多大的委屈，项目格局体现在项目负责人及其团队的世界观、价值观、人生观、绩效观，项目的格局体现出项目负责人及其团队的人格（人品、诚信、胸怀、感恩）、智慧、眼量、涵养、气度、情怀。

走在新时代，所有人需要学会弄懂运用项目思维方式以在充满不确定性的世界中发现正确的项目，所有管理者需要提高项目管理能力以保证关键资源能力去实现项目目标，所有组织需要提升项目治理能力以提供可信赖的项目管理生态（文化、制度、机制、环境、平台）。走好新时代，项目组织、项目团队、项目成员必须“ 做正确的事、正确地做事、把正确的事做正确”，戮力实现、保持项目持续成功。

（专职外部董事）